Информационный дайджест


Лучшее в 2020 году
Новогодний выпуск
Актуальное
О КРИЗИСНЫХ СТРАТЕГИЯХ И СТРАТЕГИЧЕСКИХ ОШИБКАХ

Мне кажется, сейчас самое время поговорить о вещах, которых в «обычное время» многие из нас не говорят и даже не вспоминают – о кризисных стратегиях. Кто бы, что не говорил, но кризисы периодически случаются и, анализируя их, можно получить достаточно ценную информацию по тому, что нужно делать во время кризиса. Понятно, что кризис кризису рознь, но, он, как Черный лебедь Талеба, для многих прилетает неожиданно, его невозможно предсказать и он имеет огромные последствия, касающиеся многих людей.

Итак, что производителям делать во время кризиса и какую стратегию выбрать? Как это не покажется странным, для бизнеса совершенно не важно, какого типа кризис разразился – война, пандемия, изменение внешних экономических условий, изменение внешних конкурентных условий и т.д. Т.к. существуют всего стандартных несколько стратегий, которые можно реализовать во время кризиса:

- Стратегия минимизации убытков;
- Стратегия захвата рынков;
- Стратегия «ничегонеделания»;
- Стратегия «Уход с рынка».

И прежде чем начать обсуждать ту или иную стратегию, хочется сделать акцент на ключевой ошибке, которую допускают собственники или владельцы бизнеса в отношении кризиса. Все неправильные решения основывались на одной ошибке – люди неправильно оценивали длительность кризиса и его последствий.

Сейчас, выбирая те или иные стратегии, многие повторяют ту же ошибку, отвечая на вопрос «Когда закончится пандемия?». Кто-то надеется что «все закончится» через 2 недели, кто-то – что к 1 мая, кто-то – к лету. Но кризис, на то, и кризис, что он всегда долговременный и имеет длительные последствия. Например, подавляющее большинство войн длятся годами, хотя изначально большинство людей этого не планировали и не ожидали.

А выбор стратегии в ситуации когда «пандемия продлится 2 недели» или «пандемия продлится 2 года» - будет совершенно разным. Проблема кризиса еще и в том, что никто не может предсказать, сколько он продлится.

Ну а дальше понятно, исходя из ситуации и своего видения длительности кризиса, собственник бизнеса выбирает ту или иную стратегию:

- Стратегия минимизации убытков – понятна из своего названия. Задача – максимально сократить издержки, отложить все новые проекты, за исключением тех, которые генерируют выручку, аккумулировать средства и постараться пережить кризис. Например, к тем, кто выбрал данную стратегию, можно отнести десятки тысяч компаний-производителей, которые в последние недели начали срочно регистрироваться на крупных интернет-магазинах (Озон и пр.), стараясь «успеть в последний вагон» и выйти в интернет-продажи. При этом не факт, что потратив средства, усилия и перестроив свои бизнес-процессы, они получат хоть какую-то отдачу, в отличие от крупных интернет-ритейлеров, у которых несомненно вырастет трафик.

- Стратегия захвата рынков – это стратегия либо очень крупных, которым кризис «в помощь» (например, крупные интернет-магазины) либо очень мелких игроков (стартапы и компании, которые могут очень быстро перестроиться). В качестве примера можно привести Wildberries со своей бесплатной доставкой или AliExpress со льготами для российских поставщиков. Также почти наверняка будет рост компаний, занимающихся доставкой товаров. Ну и, на мой взгляд, если кризис затянется, то появятся компании, которые будут специализироваться на доставках стандартных «продуктовых наборов», включающих в себя муку, крупы, т/бумагу, тушенку, консервы и пр. Спрос рождает предложение.

- Стратегия «ничегонеделания» - делать вид, будто кризиса нет. Она похожа на стратегию минимизации убытков, т.к. также предусматривает максимальное сокращение издержек, но при этом никаких новых проектов вообще не планируется развивать. Полная заморозка активности в надежде пережить кризис. Для такой стратегии нужна определенная смелость и запас «подкожного жира» либо «обычный консерватизм». Именно с такой стратегией многие компании более-менее успешно пережили финансовые кризисы конца 90-х или 2008 годов. И многие «обычные консерваторы» потом ушли с рынка, когда после кризиса рынок изменился и пришли новые игроки, технологии и форматы, т.к. не понимали, что после кризиса меняться нужно было обязательно.

- Стратегия «Уход с рынка» - она большинству мелкого бизнеса тоже сегодня понятна. И чем раньше она будет осуществлена, тем легче предпринимателям пережить кризис и потом «вернутся в бизнес».

А вообще, самое время еще раз перечитать книгу «Живая компания», которая как раз и рассказывает о том, благодаря чему некоторые компании держатся «на плаву» так долго.

Актуальное
КЕЙС ПРАКТИКУМ ПОСТАВЩИКА: КДП И ДАТА НАЧАЛА ПОСТАВОК

Общаясь с самыми разными поставщиками, как на тренингах, так и вне их, я с пугающей периодичностью встречаю мнение, что Кодекс Добросовестных практик (КДП) на практике не работает. Типа это такой теоретический документ, который вообще не применим в переговорах с сетями.


Я, являясь Заместителем Председателя Правления Руспродсоюза, периодически сталкиваюсь с этими вопросами и хочу прямо сказать, что КДП реально работает. Чтобы не быть голословным, буду периодически приводить живые примеры. И начну с совсем недавнего.

Небольшой поставщик, производящий бакалею (срок годности товара 6 месяцев) заключил свой первый договор поставки с одной из крупнейших федеральных сетей. Все замечательно, поставщик очень рад, что попал в такую крупную федеральную сеть, цены прогружены и поставщик ждет начала поставок и дату первого заказа. Однако первого заказа все нет и нет, байер говорит, что «как только, так сразу», а у поставщика существенно выросли риски. Дело в том, что этот контракт для небольшого поставщика является достаточно большим (превышает 30% от всего оборота) и поставщик просто не может позволить себе держать такой большой сток. У него сразу же возникает проблема с оборотными средствами плюс возникают риски невозможности поставки из-за ОСГ (остаточный срок годности, после которого сети не принимают товар).

Сеть на контакт не идет, байер постоянно занят. Что делать? Спасибо, нашлись умные люди и подсказали руководству обратиться за помощью в Руспродсоюз. А дальше все просто – во всех крупных сетях есть специальный человек, который занимается вопросами, связанными с применением КДП. Этому человеку позвонили из Руспродсоюза, объяснили ситуацию и риски поставщика и сослались на соответствующий пункт КДП, дальше были изменены приоритеты конкретного байера, который вел данную категорию и, о чудо, через день поставщик получил свой первый заказ. Все, ничего хитрого. И таких примеров достаточно много, когда поставщики решают с помощью КДП свои проблемы и вопросы.

Хотя, конечно же, бывают и другие примеры, когда поставщик требует от сети вещи, которые никак не считаются добросовестной практикой, а потом говорят, что «КДП не работает».

Я, если будет время, подумаю над тем, чтобы сделать дистанционные тесты для КАМов по КДП – а то ведь по-прежнему очень многие КАМы как не знали, так и не знают, как и когда можно применять Кодекс Добросовестных практик.


Это интересно
ОБ УНИКАЛЬНОСТИ ТРЕНИНГОВ ПРАКТИКУМ ПОСТАВЩИКА

Меня периодически спрашивают: «Дмитрий, а чем уникальны ваши тренинги Практикум Поставщика?». И ответ на этот вопрос, в общем-то, не такой уж и простой, так как в двух словах на него и не ответишь.


Люди, которые задают этот вопрос, очень похожи на людей, которые задают вопросы, типа: «А чем уникальны телефоны Apple?» или «А чем уникальны машины Mercedes?»

Разница не только в каких-то деталях, но и в системе в целом. Каждый узел машины или деталь телефона сами по себе важны, но Apple и Mercedes – это единое устройство и правильно и эффективно работающий механизм, помогающие решить те или иные задачи.

Процесс сотрудничества с торговыми сетями очень сложный, так как затрагивает множество самых разных факторов. И это не только продажи, но и категорийный менеджмент, стратегическое планирование, понимание маркетинга, логистики, умение быстро и эффективно проводить анализ, знание процессов внутри сетей, потребностей байера и многое другое.

А Практикум Поставщика – это не просто один тренинг по продажам – после одного хорошего тренинга действительно можно улучшить свои переговорные навыки, но, как показывает практика – для успешного сотрудничества с сетями этого все-таки мало.

Сегодня Практикум Поставщика – это целая группа тренингов, каждый из которых нацелен на развитие определенных ключевых навыков и он постоянно пополняется, так, например, в этом году в него уже добавлено еще 2 новых тренинга.
Конечно же, тем навыкам, которые мы отрабатываем, можно научиться самостоятельно (набив при этом собственные шишки) или посетить тренинги других компаний – например, на рынке есть международные компании, которые дают тот или иной материал даже в большем объеме (правда, на его восприятие у слушателей уходит больше времени и денег).

Но, мне кажется, пока сегодня на нашем рынке больше нет компаний, которые, уча тем или иным отдельным элементам и навыкам, показывают корреляцию и взаимосвязи между многими элементами, существенно влияющими на ситуацию. Часто одна компания или один эксперт разбирается в чем-то одном, например, в типовых техниках переговоров и даже потребностях байера, но при этом не очень хорошо разбирается в теории и практике стратегий захвата рынка, влиянии эмоционального интеллекта на переговоры, схемах лояльности или в алгоритмах поиска нужных идей. А ведь сотрудничество с сетями – это постоянно меняющийся многогранный и динамичный процесс, который требует максимально широкого кругозора и самых разнообразных компетенций. И Практикума Поставщика поможет тем, кто ищет полезные знания и хочет добиться успехов в сотрудничестве с сетями.

Это интересно
СТРАТЕГИИ НА ПРАКТИКУМЕ ПОСТАВЩИКА

Я периодически провожу открытые тренинги «Практикум Поставщика» и всегда получаю огромное удовольствие, общаясь на этих тренингах с новыми людьми.


На корпоративных тренингах мы обычно работаем над решением какой-то конкретной задачи или группы задач и прокачиваем определенные навыки и у нас часто не хватает времени на отвлечения и обсуждение каких-то параллельных вопросов.

А вот на открытых тренингах я стараюсь, чтобы люди задавали вопросы, которые их волнуют, и мы эти вопросы обсуждаем. Именно поэтому мне больше нравятся открытые тренинги – разных людей волнуют разные вещи и мне самому интересно погружаться в разные проблемы. И, как правило, всегда, кто-то на открытых тренингах очень необычные вопросы, которые иногда, и это надо признаться, ставят меня «чуть-чуть в тупик».

Вот и на одном из последних тренингов «Практикум Поставщика» мы разбирали стратегии сетей и поставщиков, рассматривали ключевые составляющие философии бизнеса и то, как происходит управление компаниями, говорили о ценностях, ключевых и стратегических компетенциях, стратегических целях и стратегиях, как пути достижения этих целей.

Говоря о четырех «классических» типах бизнес-стратегий, меня спросили, а как применяются эти стратегии не в ритейле, а в других областях бизнеса и можно ли это показать на примере моей консалтинговой компании. И мне пришлось показывать и рассказывать всю «стратегическую цепочку» на собственном консалтинговом бизнесе. Как это ни странно, слушателям, присутствующим на тренинге именно такой подход оказался более понятным – именно на нем мы разбирали детали и нюансы создания стратегий и ценностей.

Позже я попытался проанализировать, почему слушателям было проще работать с реальным примером, по сути, в другой области бизнеса, а не разбирать собственные стратегии производителей. Мне кажется, что дело в том, что существующая в большинстве компаний-производителей корпоративная культура не позволяет сотрудникам непредвзято работать с разными уровнями стратегий. Людям эмоционально сложно критиковать и обсуждать «с чужими» свои стратегические цели, миссии, ценности и т.д. А вот чужие стратегии – пожалуйста. Именно поэтому я стал в тренинг, посвященный стратегиям, включать несколько слайдов о собственной стратегии и показывать, как и почему я принимал те или иные решения. Слушатели раскрепощаются, с удовольствием обсуждают эти вещи и начинают генерировать достаточно эффективные собственные продуктовые стратегии и стратегии работы с сетями, не оглядываясь на свою корпоративную культуру. Вот такой любопытный нюанс из практики «Практикума Поставщика».
Лояльность
КАК НЕ НАДО ПРОДАВАТЬ

Недавно в одном магазине в формате «у дома» одной крупнейшей федеральной сети наблюдал на кассе следующий диалог:


- Кассир: Не хотите купить акционные товары?

- Покупатель: Нет.

- Кассир: Есть карта нашей сети?

- Покупатель: Да.

- Кассир: Наклейки собираете?

- Покупатель: Нет.

Дальше диалог прерывается, покупатель оплачивает покупку и уходит. Затем подходит следующий покупатель, и диалог повторяется дословно. Следующий покупатель – то же самое. И так повторяется раз за разом. Причем девушка-кассир повторяет свои вопросы автоматически, без эмоций и какой-либо заинтересованности в результате. От нее потребовали спрашивать, она и спрашивает, хотя видно, что и сама считает некоторые свои вопросы бессмысленными.
О чем говорят подобные диалоги?

Мне кажется, что торговая сеть, пытаясь продавать «акционные товары», во-первых, никак не обучает своих кассиров даже элементарным навыкам продаж, а во-вторых, совершенно не мотивирует их на продажи (ну или мотивация настолько низка, что кассирам она не интересна).

Плюс совершенно очевидно, что система лояльности, несмотря на наличие у покупателей карт этот торговой сети, совершенно не работает.
В итоге мучаются кассиры, а покупателям, которые «чувствуют» эти мучения, тоже такой сервис не доставляет удовольствия.

Работа с обучением большого количества кассиров навыкам продаж и выстраивание работающей и эффективной системы мотивации – это определенные технологии, которые, безусловно, дают свой результат, но с которыми, к сожалению, не знакомы в конкретной федеральной сети. А так, такая система продаж приносит больше вреда, чем пользы и уж точно отрицательно влияет на лояльность. Вот что бывает, когда люди, которые запускают продажи, сами не бывают в гемба и не видят своими глазами работу кассиров и реакцию покупателей.

Стратегии сетей и поставщиков
КЕЙС ПРО СТМ И ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ

Давайте обсудим одну задачку. Представьте себе, что вы – торговая сеть и у вас есть СТМ. Какую цену нужно установить на СТМ – максимально низкую, максимально высокую, какую-то другую, чтобы СТМ лучше продавался? Что, уже знаете ответ? А вы уверены?


Давайте профессионально разбираться.

Во-первых, надо понимать, что СТМ – это товар, который делает торговая сеть, чтобы заменить какой-то другой традиционный и хорошо узнаваемый бренд. А значит, цену нужно обязательно сравнивать с ценой другого товара-конкурента, а не просто устанавливать как на обычный товар. Причем есть самые разные ситуации в категории – где СТМ уже давно и хорошо известен, где СТМ только заводится и т.д. – все это тоже влияет на ситуацию.

Во-вторых, «лучше продаваться» могут говорить на колхозном рынке. В ритейле под словом «лучше продаваться» всегда нужно понимать что-то одно – рост выручки в деньгах или рост продаж в единицах товара. Понятно, что нам важны деньги в первую очередь, поэтому говорить мы будем про выручку.

Итак, переформулируем задачу. Сеть заводит новую СТМ и хочет узнать, какую цену она должна поставить, чтобы получить максимальную выручку. Возьмем, например, три разных варианта – «минус 15%» от цены конкурента, «минус 33%» от цены конкурента и «минус 50%» от цены конкурента. Все еще уверены, что знаете правильные ответ?

А вот для одной американской торговой сети ответ на этот вопрос был не очевиден и она провела следующий эксперимент – завела во все магазины своей сети (их было более сотни) новый СТМ и установила цену в «минус 33%» от цены традиционных брендов-конкурентов, которые также присутствовали на полке. Затем, через полгода снизила цену до «минус 50%» от цены конкурентов, а потом через следующие полгода повысила цену на СТМ до «минус 15%». Как вы думаете, какой результат получился?

Не надо гадать, приведу реальные полученные данные. При снижении цены до «минус 50%» рост продаж СТМ в единицах товара вырос на 23%, а вот выручка от продажи СТМ упала на 9%. (Я думаю, понятно почему, чтобы получить столько же денег, нужно продавать больше товаров по меньшей цене). При этом общая выручка в категории тоже снизилась на 4,2% (на 3,5% упала выручка от продажи товаров традиционных брендов – их стали меньше покупать).

А вот при повышении цены до «минус 15%», общая выручка в категории выросла на 3,5% (прежде всего, за счет роста выручки от СТМ на 10,1% при меньшем количестве проданных товаров и незначительном росте продаж традиционных брендов). По прибыли, я думаю, тоже ничего не надо объяснять.

Вот такая математика, из которой можно сделать любопытный вывод – сетям нет большого смысла заниматься СТМ в низких ценовых сегментах и устанавливать цены, которые сильно отличаются от цен традиционных брендов-конкурентов, они просто будут терять в общей выручке.

Ну и поставщикам при переговорах с сетями надо помнить, что низкая цена на товар может плохо повлиять на выручку в категории в целом и заранее готовить соответствующие цифры, выкладки и аргументы.
Стратегии сетей и поставщиков
КАК РАСШИРЯЮТ АССОРТИМЕНТ
Хочу несколько слов опять сказать про развитие торговой сети «ВкусВилл». Как-то в свое время пропустил, а эта сеть очень интересно развивает свой ассортимент. В отличие от некоторых других сетей, которые выпускают СТМ в каких-то определенных категориях и подкатегориях, ВкусВилл зашел практически во все категории, связанные с бытовой химией и косметикой.

Т.е. что сделала эта сеть? Она пытается за счет своего бренда качественных продуктов питания, достаточно известного и принимаемого покупателями, расширить свою ассортиментную линейку и в других категориях, не связанных с производством продуктов питания.

А сильный бренд позволяет перенести покупательский интерес и на незнакомые товары, в т.ч. и на товары в других категориях.
Тот же Ашан тоже производит товары в категории бытовой химии, но их количество очень ограниченно, а вот ВкусВилл, я подчеркиваю, занял практически всю линейку в косметике и бытовой химии.

Вот пример стратегии диверсификации, а также развития и увеличения силы бренда.
Многим сетям и производителям, имеющим сильный бренд, тоже стоит задуматься стратегией усиления собственного бренда за счет расширения ассортиментной линейки.
Мне, как специалисту, также было очень интересно, какие стратегии ВкусВилл выбирал в тех или иных подкатегориях, в зависимости от конкурентной ситуации в них. Где-то было создано 1-2 «типовых» СКЮ в подкатегории, где-то была выведена достаточно широкая линейка с разными вкусами и свойствами СКЮ, а где-то были выведены СКЮ с уникальными для рынка характеристиками. Понимание выбора той или иной стратегии много говорит о том, как оценивают соответствующие подкатегории специалисты ВкусВилла с точки зрения их перспективности и конкуренции.
В общем, обращайте внимание на действия конкурентов, а ВкусВилл сегодня является не только конкурентом сетей, но и конкурентом для очень многих производителей, к которым присоединились теперь и производители бытовой химии и косметики.
И в будущем ВкусВилл, если не случится чего-то необычного, будет увеличивать силу своего бренда и увеличивать свои конкурентные возможности в конкурентной борьбе с производителями бытовой химии и косметики.

Кстати, ВкусВилл зашел также и в категории товаров для животных, канцелярию а также в ряд других non food категорий. Так что сеть развивается и все больше отстраивается от других сетей. И именно такая отстройка и является залогом успешной конкуренции.

Аналитика и статистика
О ПЕРСПЕКТИВНОСТИ РЫНКА РИТЕЙЛА

Хочу несколько слов опять сказать про развитие торговой сети «ВкусВилл». Как-то в свое время Как быстро понять перспективность того или иного рынка или отрасли? Конечно, можно взять детальные исследования, посмотреть растет он или падает, прочитать выводы аналитиков, посмотреть и проанализировать динамику ценных бумаг игроков, работающих на этом рынке и сделать свое заключение.

Однако есть более простые «маркеры». Одним из них является анализ активности инвесторов и наличие крупных сделок по покупке-продаже бизнеса.

Например, возьмем данные по рынку слияний и поглощений в России за 2019 год. И мы увидим, что из 10 крупнейших сделок 5 сделок приходится на нефтегазовый сектор, 2 - на Телекоммуникации и медиа и 2 сделки приходятся на игроков, работающих в ритейле.
О чем может говорить такая активность? Прежде всего, о том, что потребительский рынок динамически меняется, «живет» и крупные игроки считают его настолько перспективным, что делают дорогие приобретения. А это уже кое о чем говорит. Плюс обратите внимание на Приложение №3. Отраслевой анализ данного исследования, особенно на количество сделок в потребительском секторе. Это цифра, а в 2019 году было проведено 80 значимых сделок, что почти на 18% больше, чем в 2018 году, также говорит об активности ключевых игроков в ритейле.
Кто-то может сказать, что такая активность есть на всех рынках, но цифры говорят об обратном. Да, количество сделок в секторе инноваций и технологий в 2019 г. немного больше (90 штук), и это естественно. А вот в других секторах количество сделок значительно меньше, за исключением рынка недвижимости и строительства, где было зафиксировано 123 крупных сделки.
Плюс более детальный анализ сделок по приобретению или продаже бизнеса помогает понять истинные стратегии игроков, что тоже очень важно, т.к. декларироваться может одно, а фактически делаться совсем другое.

Пресса
О БИЗНЕСЕ, STARBUCK И РИТЕЙЛЕ

Хочу людям, которые владеют и занимаются собственным бизнесом или каким либо образом связанным с ритейлом порекомендовать одну книгу - Говард Шульц, Цори Д. Йенг "Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась Starbucks". Эта книга, по сути, является автобиографией Говарда Шульца – человека, который работал в Starbucks, затем купил эту компанию и превратил ее в международную компанию с сильнейшим брендом.

Каждый читатель, я уверен, найдет для себя много поучительного.

Мне, как консультанту очень интересно было посмотреть на трансформацию предпринимательской небольшой компании в крупнейшую сетевую компанию с профессиональным менеджментом. Плюс очень любопытной показалась экономическая и социальная ситуация в США в конце прошлого века, на фоне которой эта компания активно развивалась.
Ну и конечно, описанные подходы к созданию новых продуктов, которые во многом и определили успешность Starbucks, обусловлены сложившейся корпоративной культурой, про которую тоже очень интересно было прочитать.

Книга читается легко, «на одном дыхании» и представляет собой путь к «американской мечте», когда бедный парень из Бруклина стал во главе крупной и известной международной компании. Очень любопытны и личные качества Говарда Шульца, которые так или иначе описываются в данной книге и которые, во многом, были сформированы именно в той среде, в которой вырос человек, сделавший Starbucks одним из самых известных мировых брендов.

В общем, почитайте – точно не пожалеете потраченного времени. И уж точно по-другому взглянете на сеть кофеен Starbucks.
Пресса
О БИЗНЕСЕ, STARBUCK И РИТЕЙЛЕ
В последнее время, в связи с известными событиями, у некоторых людей появилось большая ценность – свободное время, которого раньше просто не было.

Я уже не раз говорил, что лучшие инвестиции – это инвестиции в себя и свои компетенции. Те, кто хочет развивать свои профессиональные навыки и компетенции, могут почитать книги, входящие в Библиотеку Поставщика – это книги полезны людям, связанным с ритейлом.

Однако, помимо профессиональной литературы, я всегда рекомендую почитать книги, не связанные напрямую с ритейлом, но заставляющие совершенно по-другому посмотреть на окружающие нас процессы.
Такие книги я называю «развивающими», они развивают нас, меняют наши шаблоны, заставляют наш мозг работать и думать по-другому.

К авторам, которые регулярно пишут такие книги, я бы отнес, Нассима Талеба, Малькома Гладуэлла, Андрея Курпатова, Митио Каку и несколько других авторов.

Кстати, кто не читал, также прочитайте «Сумму Технологий» Станислава Лема и «Государь» Николо Макиавелли. Очень и очень любопытные книги. Первая – книга-предсказание о том, по какому пути развития пойдут человеческие технологии и почему, а вторая – очень «управленческая» книга про подходы к принятию решений.

«Культурный код» Клотера Рапая – тоже очень любопытная вещь и однозначно полезна маркетологам и людям, связанным с ритейлом. Эта книга о том, как национальность и «коды», заложенные в детстве, влияют на наше поведение и наши предпочтения. «Блеск и нищета информационных технологий» Николаса Карра – тоже замечательная по своей простоте книга, которая позволит по-другому взглянуть на IT.

Прочитайте книгу Джозеф Б. Пайна и Джеймса Х. Гилмора «Экономика впечатлений. Работа – это театр, а каждый бизнес – сцена». Тоже полезная книга для маркетологов и ритейлеров, показывающая как можно работать с эмоциями покупателя.

Вообще, люди стали меньше читать книги и это сказывается на их навыках принятия правильных и эффективных решений. Человек не знает того, что он не знает. Не зная об определенных технологиях, он не может их эффективно применять. Не понимая, почему люди ведут себя тем или иным образом – он не может эффективно коммуницировать с ними. Не развивая свой мозг, он не может принимать в постоянно изменяющемся мире эффективные решения. А ведь это еще и очень интересно, постоянно чему-то учиться, познавать и применять новое знание и навыки. Ну и вершина, к сожалению, для многих недоступная, не просто получать удовольствие от жизни, но и одновременно создавать новые полезные знания. И правильные книги – это путь к такой вершине. Читайте и не болейте!

Обучение
ВИЗУАЛИЗИРУЙТЕ ИНФОРМАЦИЮ

Решали кейс для одного поставщика и я попросил его выслать мне данные о состоянии полки за прошлый год в одной сети с точки зрения ценообразования, куда поставщик хотел попасть. У поставщика данные уже были готовы - они раз в квартал собирали данные о ценах в своей категории в этой сети, что, честно говоря, по-прежнему, редкость и поставщик с гордостью прислал мне 4 xls-файла, в каждом из которых в табличке были представлены товары конкурентов и цены на эти товары.

Казалось бы, простая вещь – предоставление информации о ценах конкурентов в категории, в которой всего-то 7-10 конкурентов. Однако именно в таком формате – в виде таблицы, для анализа ценообразования конкурентов это очень и очень неудобно. Я понимаю, что культуры отчетности, которая принята в некоторых компаниях, согласно которой абсолютно любой отчет и любое представление данных должны умещаться на одной странице формата А4, в России пока нет.

Но все равно, лучше информацию визуализировать для лучшего ее восприятия и удобства анализа.
И, в данном случае, проще всего использовать обычные декартовы координаты, где по оси Y будет цена, а по оси X – время. А конкретные значения будут точками или столбцами, которые просто подписываются или выделяются логотипом или цветом.

А если выделить горизонтальные области, которые соответствуют ценовым диапазонам, то можно сразу понять, в каких ценовых диапазонах работают конкуренты.

И цены нужно приводить не за упаковку, а за килограмм (литр и т.д.), чтобы они были сопоставимы. И делать отдельно регулярные и промо цены либо, что лучше, совмещать их в одном графике. Тогда сразу получится наглядное представление о том, что происходит в конкретной сети в данной категории.

В общем, визуализируйте данные – это здорово облегчает анализ и помогает избежать стратегических ошибок, а также найти «точки», на которые нужно обратить внимание.

Дмитрий Леонов
Автор книг, тренингов и конференций «Практикум Поставщика»
WhatsApp: +7 9166001769
E-mail: dmitry@leonov.consulting

© Все права защищены, любое использование информации только по согласованию с владельцами ресурса.

Made on
Tilda