Январь 2021 год
Информационный дайджест

Всё о главном в ритейле
Это интересно
ПРО WILDBERRIES В ЕВРОПЕ
Вот читаешь январские новости в области ритейла и понимаешь, что все крупные игроки заняты какой-то текучкой. Ничего глобального или особо интересного в ритейле пока не происходит. Исключением здесь, пожалуй, является экспансия Wildberries в Европу.

Открыв собственный логистический центр в Словакии и накопив определенные компетенции, работая в Польше и Словакии, этот интернет-ритейлер двинулся в Германию с дальнейшим планируемым расширением рынков, включающих в себя Францию, Италию и Испанию.

Получится ли у Wildberries развивать свой бизнес в Европе? Ответ на этот вопрос не так прост, как кажется.

Конечно же, есть определенные различия в пользовательском поведении покупателей в различных странах и в специфике ведения бизнеса, к которым нужно адаптироваться. Но главное, это, пожалуй, технологии. Если в России очень многие крупные игроки пользуются собственными технологическими наработками, самостоятельно разрабатывая ПО «под себя», то в Европе многие ритейлеры, в т.ч. и интернет-ритейлеры, используют «типовое» ПО. А у любого типового ПО есть свои плюсы и минусы – легкость поддержки и типизация часто не дают преференций, если требуется гибкость или постоянные доработки функционала в связи с изменениями тех или иных условий.
Причем часто именно такая гибкость позволяет «самописным» интернет-платформам становится лидером рынка. Так что по части технологий, некоторые российские участники рынка имеют хорошие преференции по сравнению с ритейлерами, работающими в Германии, Франции, Италии или Испании.
Мне кажется, что перспективы у Wildberries есть и они основаны именно на технологиях.
Посмотрим, рынок сложный, а прогнозирование осложнено различными внешними факторами – пандемия, политика, ситуация в глобальной экономике и пр. И, не исключено, что небольшое количество новостей о каких-то глобальных изменениях или новых интересных проектах и стартапах – это «затишье перед бурей».
Стратегии сетей и поставщиков
ПРО ПРЕМИАЛЬНЫЕ МИНИ-МАРКЕТЫ

Хотел затронуть и обсудить вот какой вопрос. Разные ритейлеры работают в самых разных форматах и в самых разных сегментах. И часть ритейлеров работает в сегменте, который обычно называют премиальным, из-за широко представленного ассортимента дорогих и элитных алкоголя, других напитков и продуктов питания.

И вот какое наблюдение мне показалось интересным. Работая в премиальном сегменте, часто небольшие форматы менее эффективны, чем супермаркеты и гипермаркеты - нет-нет, да и услышишь о закрытии очередного мини-маркета известной премиальной сети или магазина элитного алкоголя. Да и значительно меньшее количество мини-маркетов по сравнению с магазинами большего формата у сетей, которых можно отнести к премиальным, говорит само за себя. Хотя в других сегментах такого «эффекта» нет. Наоборот, сегодня часто магазины у дома более эффективны, чем магазины больших форматов - супермаркеты и гипермаркеты. С чем это связано?
Кто-то скажет, что весь вопрос в том, что у людей нет денег, чтобы покупать элитный алкоголь и качественные дорогие продукты. Но это не объясняет, почему маленький формат менее востребован, чем большой.

По моему мнению, все дело в широте ассортимента и сервисе. В маленьких форматах зачастую просто невозможно организовать премиальный сервис, который бы существенно отличался от сервиса типичного «магазина у дома». И широта ассортимента также, несомненно, играет свою роль.
Постоянные покупатели ходят в премиальные магазины не только для того, чтобы сделать дорогую покупку, но и чтобы получить удовольствие от процесса выбора и от сервиса. А маленькие форматы не дают такой возможности.
Вот такое наблюдение, навеянное новостью о «плановом» закрытии одного мини-маркета одной крупной сети, работающей в премиальном сегменте. Хотя, может быть, и слегка спорное.
Стратегии сетей и поставщиков
ПРО ОДИН ДУБАЙСКИЙ СУПЕРМАРКЕТ
Попался на YouTube один старый видеоролик про супермаркет для автомобилистов в Дубае, который должен был бы открыт в 2019 году.
Открылся этот супермаркет или нет – не знаю, думаю что маловероятно. Но меня не оставляет мысль, что идея с подобными торговыми полками, являющимися, по сути, внединговым аппаратом, достаточно перспективна, особенно с точки зрения того, что «загружать» полки можно доверить и поставщикам. Я как-то в одном из постов уже описывал ее и сейчас, посмотрев более наглядно, убедился, что «живое зерно» в этой идее по-прежнему есть.

Подобные решения можно применять не только в продуктовом ритейле. Например, один из лидеров по продажам автомобилей онлайн в США компания Carvana дает возможность своим покупателям получить специальный покупательский опыт при получении машины в вендинговом аппарате с помощью большой памятной «монеты». Это очень эмоциональный опыт и я уверен, что вы получите удовольствие от примеров того, как люди правильно работают с эмоциями – соответствующих роликов много в Интернет (наберите в поиске carvana vending machine).
Кстати, у Carvana могут поучиться и многие наши маркетологи, работающие в продуктовом ритейле – эта компания в плане маркетинга отлично работает с эмоциями покупателей, чего так часто не хватает нашему ритейлу.
Стратегии сетей и поставщиков
НОВЫЕ ЭКСПЕРИМЕНТЫ С ФОРМАТАМИ
Зря я жаловался на отсутствие интересных новостей в начале года. Не прошло и месяца, как начали поступать новости от крупнейших сетей об изменении форматов и экспериментов с ними.

Например, сеть Metro проводит обновление своей франчайзинговой сети «Фасоль». А розничная сеть «Магнит» тестирует киоски небольшой площади, рассчитанные большое число покупок продуктов для быстрого перекуса, мороженного, различных напитков и кондитерских изделий в местах с высоким трафиком и импульсным спросом. Кстати, совсем не удивлюсь, если данный формат будет также развиваться по франшизе – для сети эти идеальное решение.

Торговая сеть Лента, если все будет удачно, планирует развивать сеть дискаунтеров «365+», где акцент будет сделан на СТМ. Кстати, когда я слышу, что какой-то ритейлер, а в данном случае речь идет именно о Ленте, заявил об изменениях в руководстве и организационной структуре, я понимаю, что в ближайшие несколько месяцев этот ритейлер будет активным поставщиком новостей. Поток новостей обычно пропадает, где-то, через полгода, когда новое руководство осуществит все планируемые ключевые мероприятия и займется рутиной. Про Х5 и Чижик я уже тоже рассказывал, еще в прошлом году.
А вообще, я не устаю повторять, что каждое такое изменение формата – это новые возможности для поставщиков, которые нужно «ловить» - знать про них, готовится к ним и готовить специальные предложение под новые форматы.
Экспериментирование с форматами – это, по сути, экспериментирование с категорийным менеджментом, производители и поставщики в торговые сети должны отчетливо это понимать, «читать» эти изменения и использовать их в своих интересах. Так что пока в сетях идут эксперименты с форматами, поставщикам тоже нельзя расслабляться – нужно быть «в тонусе» и ловить свои шансы. Никто на блюдечке с голубой каемочкой не принесет поставщикам новый контракт и новые выгодные условия с сетями. Конкуренция растет, так что «зевать» точно не надо, кто-то всегда займет нужное и перспективное место и «поймает большую рыбку».
Стратегии сетей и поставщиков
НЕСКОЛЬКО СЛОВ О ПОЗИЦИОНИРОВАНИИ
Сегодня, когда поставщикам, во многом, стало проще попасть на электронные полки крупнейших интернет-ритейлеров, таких как Озон или Wildberries. И особое значение для поставщиков и производителей приобретает правильное позиционирование собственных товаров, а зачастую и соответствие самих товаров, а также их представления, выбранному позиционированию.

Например, сегодня все больше и больше новых СКЮ появляются в премиальном сегменте. Развитие сетей, работающих в премиальном сегменте и стратегии сетей-лидеров рынка на изменение своего покупательского сегмента, стимулируют производителей создавать новые премиальные продукты.

И вот вроде продукты более-менее успешно продаются в Азбуке Вкуса, но оказывается, почему-то очень плохо продаются в Озон или Wildberries. Вроде и товар отличный и сделан полностью из натуральных продуктов. А вот не подается в интернет-магазинах и все. В чем дело?
А дело в том, что восприятие покупателями товаров, размещенных на полке сети или товаров, размещенных на полке в интернет-магазине совершенно разные.
В сети интернет нельзя взять товар в руки, покрутить его, ощутить его упаковку на уровне тактильных ощущений и пр. Что можно? Посмотреть фото, почитать отзывы, посмотреть описание и характеристики.

Надо помнить, что премиальные продукты – это всегда те или иные эмоции, а эмоции «через экран телефона или монитора» передаются значительно хуже. Поэтому очень важны такие вещи, как правильная упаковка, правильная этикетка, соответствующая выбранному позиционированию, эмоциональное описание и пр. Ну не может продукт восприниматься как премиальный, если у банки, например, белая крышка, которая на фото плохого качества выглядит очень дешевой, этикетка, на которой не понятно, что написано и какое отношение она имеет к продукту, а описание продукта совершенно неэмоционально.
Очень многим поставщикам надо по-новому взглянуть на свои СКЮ, которые продаются в интернет-магазинах. Правильно ли они позиционируются, в полной ли мере используется сила бренда (если она есть) и соответствует ли «оформление на витрине» данному позиционированию.
В условиях жесткой конкуренции на полках интернет-ритейлеров это вопрос не только успешности продаж, но и иногда выживания.
Стратегии сетей и поставщиков
ГРЯДЕТ БИТВА МАРКЕТПЛЕЙСОВ
Сегодня все крупнейшие игроки в ритейле понимают, что ключевым трендом ближайших нескольких лет будет являться интернет-продажи. Впечатляющий рост и развитие Wildberries наглядно показывает остальным игрокам возможности данного сегмента. А большинство крупнейших компаний, работающих в ритейле, скорректировали свои стратегии и проводят более агрессивную политику, запуская собственные маркетплейсы и другие интернет-проекты.

Сбербанк семимильными шагами врывается в продуктовый ритейл, запуская различные проекты, одним из которых стала недавняя покупка Goods.ru. От него не отстает и Яндекс, используя свой «административный ресурс» и развивая Яндекс.Маркет как полноценный маркетплейс.

А что делать традиционным сетям, которые пока еще лидируют на рынке FMCG? Х5, например, понимая, что у него нет «административных ресурсов» Яндекса, Mail.Ru или Сбербанка, сам пытается создавать такие ресурсы. Именно из-за понимания того, что необходимо комплексная работа с покупательским сегментом в сети интернет, Х5 анонсирует свои планы по созданию собственной медиа-платформы о еде, собственного платежного сервиса и собственного сервиса по сравнению цен. Удастся ли сделать эти проекты настолько сильными, что они будут конкурировать с другими проектами конкурентов, покажет только время. Однако у меня есть определенные сомнения, слишком уж велико отставание – здесь нужны более глобальные инновации.

Розничная сеть Магнит, по сути, тоже пока только в начале пути и пытается зайти в Интернет-продажи традиционным способом, через интернет-продажи, доставку и программу лояльности. Но конкуренты пока на шаг впереди – они уже работают с покупателями (пожалуй, правильнее «обрабатывают покупателей») на «всех фронтах» своих экосистем и «административных ресурсов». Плюс есть Wildberries и Озон, которые уже имеют собственную устойчивую репутацию и свою лояльную клиентскую базу.

У других крупных продуктовых сетей тоже не все очень хорошо с перспективами. Исключениями здесь, пожалуй, можно назвать ВкусВилл, который свою стратегию и бизнес-модель развития сети через уникальные СКЮ переносит в интернет и Азбуку Вкуса, которой также удалось отстроиться и сформировать достаточно сильный бренд.
Хотя, по большому счету, битва за интернет-покупателей среди крупнейших маркетплейсов и игроков, только начинается, т.к. покупательская лояльность к тем или иным сервисам пока еще не такая сильная. Но с каждой покупкой она растет и ситуация будет меняться.
И сегодняшние лидеры рынка никак не могут чувствовать себя в абсолютной безопасности. А уж про традиционные сети и говорить не приходится.

Я специально посмотрел свои старые посты пятилетней давности. Например, 5 лет назад Ашан вообще не продавал продукты питания в Интернет, Озон только-только начал продавать продукты питания, а Утконос все еще считался «пилотом». Некоторые технологии «будущего», которые я описывал в старых постах, например, сборщики товаров в гипермаркетах, сегодня уже реализованы, а некоторые, до сих пор не реализованы и еще ждут своего часа.
Уверен, что через 5 лет рынок FMCG существенно поменяется и нас, за это время ждет еще много интересного. Перемены ждут всех, но, увы, не для всех игроков рынка они будут успешными.
Обучение
О РАЗВИТИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЫШЛЕНИЯ

Периодически на тренингах, консультациях и стратегических сессиях, которые я, нет-нет, да и провожу, затрагиваются вопросы разработки стратегий. Как самостоятельно научиться разрабатывать эффективные стратегии? Этот вопрос, который, так или иначе, задают и мне и себе многие руководители и собственники бизнеса.

Частично я на него отвечаю, рассказывая в Библиотеке Поставщика о книгах, которые помогают сформировать навык разработки стратегий.
Но обучение всегда предполагает не только изучение инструмента и получение навыков его использования, но и проведение анализа. И лучше учиться на чужих ошибках, чем на своих. Хотя, как показывает практика, даже умные люди, особенно в бытовых вопросах, никак не хотят учиться на чужих ошибках.

Что же говорить о стратегиях, когда неправильная стратегия порой приводит к совершенно разрушительным результатам. Поэтому лучше анализировать чужие стратегии и стараться понять, почему одни действия привели к успеху, а другие нет.

И лучше всего для этого подходит метод «исторической ретроспективы». Суть метода в том, что для того, чтобы посмотреть правильная и эффективная была та или иная стратегия, нужно оглянуться назад во времени и посмотреть на стратегии и прогнозы развития, сформулированные ранее. И затем сравнить с реальностью.
Если мы говорим о стратегиях в бизнесе, то нужно возвращаться минимум на 5, а то и на 10-20 лет назад. И смотреть, как компании в тот момент формулировали свои цели и пути их достижения.

Чем дальше вглубь ты забираешься, тем интереснее читать старые прогнозы экспертов. Но еще интереснее понять, почему тот или иной эксперт или лидер компании в итоге ошибся. Каких фактов ему не хватило для того, чтобы сделать правильный прогноз? Как ни странно, обычно все факты уже были на виду, только люди, осуществляющие предсказание, по тем или иным причинам, не принимали эти факты во внимание. И у меня сложилось впечатление, что дело здесь в банальной некомпетенции. Либо люди не знали каких-то существующих фактов, что является первым признаком некомпетенции либо не придавали «этому» значение, считая эти факты неважными и малозначимыми, неправильно оценивая их влияние.

Читаете ли Вы бизнес-книгу с историей успеха или книгу о какой-то инновации или компании, просматриваете статью на новостном портале или смотрите телепередачу, возьмите за правило и попытайтесь проанализировать стратегии, успешные и особенно неуспешные. И попытайтесь понять, где и как люди ошибались, или ошибаются сейчас. Это упражнение не отнимет много времени, но заставит ваши мозги всегда быть в «интеллектуальном тонусе». И, конечно же, это поможет вам при создании собственных стратегий.

А в ритейле тоже все просто – есть стратегии (отсутствие стратегии – это тоже стратегия), а есть события и мероприятия, которые приводят или не приводят к реализации стратегии. Тот, кто знаком с игрой в шахматы, хорошо понимает важность и «логику» стратегического планирования. В этом плане, шахматы с точки зрения работы со стратегией очень похожи на бизнес, только гораздо проще.

Вырабатывайте в себе навык создания своих и понимания чужих стратегий – это точно пригодиться – и в бизнесе и в жизни.

Практикум поставщика

НАУЧИТЕСЬ ГОВОРИТЬ «НЕТ»

(отрывок из книги Дмитрия Леонова и Константина Литвиченко «ПРАКТИКУМ ПОСТАВЩИКА. Продажи в торговые сети: кейсы, примеры и непридуманные истории Шуры Балаганова)


— Привет, Шура. Чего это ты здесь сидишь в одиночестве? — голос Рустама вернул меня в настоящее. — Знал бы я, что ты раньше приедешь, сам бы поторопился, — Рустам поставил свою кружку рядом с кофемашиной, посмотрел на часы. — Да, сейчас уже не успеем. Останься, пожалуйста, после собрания. Разговор есть, — Рустам сварил кофе, плеснул себе в чашку немного молока, бросил два кубика сахара и прошествовал с ней в сторону своего кабинета быстрыми решительными шагами.

Собрание на этот раз прошло быстрее, чем обычно. Все наши цифры были приняты Рустамом безоговорочно. Карандаш в его руках вращался медленнее, чем обычно. Было видно, что он озабочен каким-то совершенно другим вопросом.

Последним выступал Вадим. Сохранив ему ноги, я посоветовал Рустаму обратить на него внимание и рассмотреть его кандидатуру на позицию ТСМ вместо Маши. Рустам согласился при условии, что я возьму над ним шефство и буду приглядывать за его дистрибутором первые три месяца. Рустам задал Вадиму несколько уточняющих вопросов, скорее назидательных, чтобы напомнить ему, что для молодого ТСМ собрания без вопросов не бывает. Вадим справился «на отлично», Рустам заулыбался, аккуратно вернул карандаш в стаканчик письменного прибора и отпустил всех, попросив меня остаться.

Хитро прищурившись, он познакомил меня с разными офисными новостями. Я всегда завидовал его умению профессионально управлять информацией. Ведь информация — это власть. По любому офису всегда гуляет масса самых разных слухов и сплетен. Наш офис не был исключением. Более того, добрая доля передаваемого из уст в уста «офисного эпоса», касающаяся других отделов, в результате оказывалась правдивой. Рустам же обладал двумя недюжинными в этой области талантами. Во-первых, он сам не разглашал того, чего разглашать не следовало. А во-вторых, если по служебной необходимости он и вынужден был с кем-то делиться, то делал это так, что человек, посвященный в тайну, держал рот на замке.

Потом Рустам заговорил о сетях. Создавалось впечатление, что он слышал все, что мы с Петей обсуждали. Говорил прямо Петиными фразами, точь-в-точь. Вспомнив утренний разговор с Петей, я опять невольно поежился. Да, Петя тысячу раз прав. Круто, что мы с сетями не контактируем. С «дистрами» как-то комфортнее.

— В общем, Шура, расклад такой, — Рустам взял остро отточенный карандаш и начал раскручивать его на столешнице перед собой, — мы очень слабо контролируем сетевой сегмент, — карандаш набирал обороты, — точнее, совсем не контролируем. Мы стремительно теряем нашу долю в сетях, и я думаю, для тебя это не секрет, — карандаш набрал максимальную скорость вращения. — Честно признаюсь, я пытался предотвратить это падение. Несколько раз пытался. Я неоднократно выходил «наверх» с предложением новой структуры, но каждый раз безрезультатно. Моему бывшему глобальному боссу оставалось несколько лет до пенсии. И ему уже не хотелось никаких больших перемен. Он предпочитал тратить деньги на обучение дистрибуторских КАМов в «хэд офисе».

Теперь у меня новый босс. Ты это знаешь. Он моложе и, самое главное, гораздо деятельнее и, я бы сказал, гораздо живее старого. Я прозондировал почву. Он настроен решительно. И он поддерживает мое желание активных действий. В общем, Шура, я принял решение о переводе модели сотрудничества с сетями с 3PD на DSD, — Рустам накрыл широкой ладонью карандаш, остановив его вращение.

— Для этого мне нужен человек. Надежный человек. Речь идет, как ты, наверное, уже понял, о новой позиции. Пока проектной позиции. С грейдом, как у тебя, пока без подчиненных. Но с очень большими перспективами, — Рустам посмотрел мне в глаза, сделал паузу, — не буду скрывать, у меня есть две кандидатуры. С моей точки зрения, практически равнозначные. Тем не менее после некоторых раздумий я решил предложить позицию сначала тебе. Так что выбор за тобой. Прости, но решить нужно сейчас, — Рустам смотрел мне в глаза своим долгим немигающим взглядом.

Я кое-как сдержался, чтобы не отвести взгляд. С одной стороны, в предлагаемой смене деятельности было что-то привлекательное. Уход от всей этой рутины, новые задачи, новые знакомства… Но позиция проектная. Тот же грейд. Без подчиненных. Сети! Вот так взять и отказаться от команды. Зачем же я свои управленческие навыки на такие высоты выводил? Отказаться от годами нарабатываемого авторитета? Добровольно засунуть свою голову в пасть ненасытному монстру, стремительно сокращающему нашу долю продаж? Какие уж там перспективы? Даже «ордена Сутулова», боюсь, не получишь. Еще и лишиться всех своих «приработков»… А постхоккейный сон до обеда?..

А псевдополевые пятницы? И все это ради приобретения звания «штатного крайнего» всего офиса? Ведь когда эта позиция появится, собрания по определению «виновного» просто потеряют свой смысл…
Иногда нужно сказать «нет» даже своему руководителю. Однако обязательно аргументируйте свой отказ или предложите какую-то альтернативу.
— Рустам, прости, на кого же я своих брошу? Готовой замены у меня пока нет. Петрович пока нестабилен. Только отвернусь, снова платить через раз вздумает. Да и Вадим еще не совсем «встал на крыло». Альберт там у него чудит иногда. За ними глаз да глаз. Прости, мне кажется, правильнее будет сначала со всем этим разобраться, свои проекты закончить. А уж потом о чем-то новом мечтать…

Рустам медленно взял карандаш двумя руками, перевел на него взгляд, аккуратно сломал пополам и так же аккуратно положил обломки на стол.

— Да, Шура, думаю, ты абсолютно прав, — он снова посмотрел мне в глаза и улыбнулся, — на своем текущем месте ты пока нужнее. В любом случае это твое сознательное решение… Да не парься ты, все ОК, — проговорил Рустам, видимо, почувствовав мое внутреннее напряжение.

— Я же тебе сразу сказал: у меня две кандидатуры. Спасибо, что облегчил мне задачу выбора.

Рустам встал из-за стола, как всегда, крепко пожал мою руку и дружески похлопал по плечу.

Дмитрий Леонов
Автор книг, тренингов и конференций «Практикум Поставщика»
WhatsApp: +7 9166001769
E-mail: dmitry@leonov.consulting

© Все права защищены, любое использование информации только по согласованию с владельцами ресурса.

Made on
Tilda